Curso Finanzas Corporativas

Tópicos de Finanzas Corporativas: Valor de Empresas

PARA QUÉ VALORAR UNA EMPRESA? Siempre les comento a mis alumnos si al revisar el diario en los avisos económicos de cualquier diario aparecen oportunidades de negocios realmente llamativas pero de mínima información, ejemplo: Vendo Pub céntrico en $15.000.000, con clientela y patentes al día, que harían. Bueno ahí entra en juego una de las prácticas menos practicadas por algunos hombres de negocios, la valoración de activos. A continuación veremos para que sirve esta herramienta.

Algunas decisiones útiles:

· Adquisiciones o ventas de empresas

· Fusiones

· Establecimiento de acuerdos de compraventa

· Capitalización de una empresa

· Valoración de activos intangibles (fondo de comercio)

· Obtención de líneas de financiamiento

· Valoraciones patrimoniales

· Valoraciones fiscales

· Compraventa de acciones

· Herencias

· Confirmación de otras valorizaciones. "Segunda opinión"

· Valoración de paquetes accionariales minoritarios

La valoración de una empresa puede ayudar a responder preguntas tales como:

· Cuánto vale mi negocio ?

· Cuál ha sido la rentabilidad sobre la Inversión de mi negocio ?

· Qué se puede hacer para mejorar esta rentabilidad y crear riqueza ?

· Sigo con mi negocios?

CUANTO VALE MI EMPRESA O NEGOCIO ?

En el mundo de los negocios existe una pregunta muy importante cuya respuesta genera toda clase de opiniones porque involucra una serie de factores internos y externos, tangibles e intangibles, económicos, sociales, tecnológicos, productivos, laborales, legales , de mercado..

El valor comercial de un negocio debe determinar en cualquier situación pero se hace indispensable en ciertos casos como ingreso o retiro de socios de entidades no inscritas en la bolsa de valores y en general, en transacciones de compraventa: en la evaluación de la gestión de la administración cuando el objetivo básico de los propietarios es maximizar el valor que la empresa tiene para ellos; en el análisis de la situación financiera del negocio y cuando se analiza el esfuerzo al emprender un negocio una empresa.

Para darle el valor a un negocio se puede recurrir a elementos cuantitativos y cualitativos, partiendo de aquellos cuantificables como son el Balance General, estado de resultados, la información sobre proyección de ingresos y costos . La información contable tiene como característica el agrupar cuentas cuya cifra son una combinación entre el pasado, presente y futuro; por lo tanto la cantidad que arroja como resultado no puede ser el valor comercial de la empresa.

Entonces, si el sistema de información contable no dice en realidad cuanto vale un negocio, como se puede determinar? Un negocio vale por su capacidad de generar beneficios futuros (Good-Will) adicionalmente de lo que posee en un momento determinado, es decir, un negocio vale por sus activos netos mas el valor presente de sus beneficios futuros

VALOR DEL GOOD-WILL ?

Para calcular el valor del intangible Good-Will debe hacerse una proyección de los flujos de caja sin tener en cuenta las cargas financieras y la amortización de la deuda durante un plazo justo; dicha proyección se puede definir con base en criterios como avances tecnológicos grado de deterioro de los activos productivos, la posibilidad de aparición de productos sustitutos, etc.

Todas las proyecciones deben realizarse a precios corrientes; es decir, teniendo en cuenta aspectos como la inflación, devaluación y aumento o disminución en el numero de unidades para producir y vender. La tasa de descuento utilizada será una tasa de oportunidad de mercado que contemple e riesgo de acuerdo con la naturaleza del negocio y debe ser convenida entre las partes que analizan la transacción. Debe tenerse presente que a medida que aumente la tasa de descuento disminuye el valor del intangible ‘’Good-Will’’, en igualdad de las demás condiciones

Elaborado por Robinson Sáez Lazo

PHILIPPATOS George C. Fundamentos de Administración Financiera. México: 1979 McGraw Hill.

PARISI ANTONINO; PARISI FRANCO. Análisis y Gestión de Créditos. Chile 2003

Curso Introducción a las Finanzas

Gestión de Costos: Método ABC

Este método hoy ampliamente difundido cambio la perspectiva de como se gestionan los costos en las firmas, pasando de métodos puramente contables a métodos con un enfoque más de gestión estratégica. Este Sistema consiste en primero acumular los costos de gastos indirectos para cada una de las actividades realizadas en una organización, y luego asignar los costos de esas actividades a los productos, servicios u otros objetos de costos que causaron la actividad.

En el pasado, casi todos los departamentos utilizaban horas de mano de obra directa como el único factor de costos para aplicar los costos a los productos. Pero las horas de MOD no representan una medida muy apropiada de la causa de los costos en los departamentos modernos, muy automatizados. Los costos relacionados con la mano de obra en un sistema automatizado pueden representar tan sólo del 5 % al 10 % de los costos totales de producción y en muchas ocasiones no están relacionados a las causas de la mayoría de costos de gastos indirectos de producción. En consecuencia, muchas empresas están empezando a emplear las horas-máquina como su base para la asignación de costos. Otras están implementando el costeo basado en actividades (o contabilidad a base de actividades) para desarrollar medidas especiales que reflejen de mejor manera las causas de los costos en su entorno.

Cuales son los principios del ABC?

Muchos administradores en las modernas empresas de producción y servicios automatizadas consideran que es inapropiado asignar todos los costos de acuerdo con las medidas de volumen. El uso de las horas o el costo de MOD (o aún de horas máquina) como el único factor de costos rara vez cumplen con el criterio de causa-efecto deseado para la asignación de costos. Si muchos costos se causan por factores de costos que no se basan en el volumen, se debe considerar el costeo basado en actividades (CBA ó ABC, Activity Based Costing).

El objetivo del costeo basado en actividades es controlar los costos a los productos o servicios en lugar de asignados de manera arbitraria. Los materiales directos y la MOD en general, se asignan a los productos debido a que tienen una medida física de su consumo para un producto particular.

Los partidarios del ABC indican que mediante el uso apropiado de los factores de costos, también se pueden vigilar en forma física los costos de gastos indirectos de producción a los productos o servicios. Por ejemplo en los sistemas tradicionales, los costos por diseño de ingeniería muchas veces forman parte de una combinación de costos de gastos indirectos que se asignan de acuerdo con las horas de MOD.

En sistemas de costeo ABC los costos se asignan a los productos en proporción a los servicios de diseño de ingeniería recibidos por los productos.

Para aplicar el costeo ABC, una organización debe primero realizar un análisis de actividades. Los administradores identifican las principales actividades que realiza cada departamento y seleccionan el factor de costos para cada actividad. El factor de costos debe ser una medida cuantificable de lo que causa los costos. En esencia, los costos de una actividad en particular se convierten en una combinación de costos y el factor de costos se emplea para asignar los costos a los productos o servicios.

La mayoría de los factores de costos son medidas del número de transacciones involucradas en una actividad en particular. Por tanto, el costeo CBA también se denomina costeo en base de transacciones.

En los sistemas ABC, los costos no se clasifican como directos o indirectos. Pueden caer en cualquier punto del espectro entre la asignación física directa y la asignación arbitraria. Los sistemas costosos y sofisticados identifican muchas actividades y factores de costos, de manera que la mayoría de los costos se pueden rastrear en forma física a los productos o servicios.

Debido a las consideraciones de costo-beneficio, otros sistemas de costeo tienen menos actividades y factores de costos. Tales sistemas asignan físicamente más costos a los productos que los sistemas tradicionales, pero muchos costos continúan asignándose de acuerdo con los factores de costos que sólo están relacionados en forma parcial con las causas de los costos.

¿Por qué se han tornado tan populares los sistemas de costeo basado en las actividades?. Por dos razones principales. En primer lugar, la rentabilidad de los productos y clientes se pude medir con mayor precisión a través de un sistema de costeo a base de las actividades. A medida que se incrementa la competencia global, la mezcla de productos, la fijación de precios y otras decisiones requieren mejor información sobre el costo de los productos.

Además, muchos administradores han descubierto que el control de costos se logra mejor si se enfocan en forma directa en el uso eficiente de las actividades y no en los productos. Por ejemplo, es posible ahorrar en una actividad de manejo de materiales. Esta oportunidad se observa con mayor facilidad a partir de los costos a base de actividades, y los incentivos para el mejoramiento son más efectivos si los costos de la actividad se miden y reparten en forma específica. La identificación de los factores de costos también revela las posibles reducciones en costos derivadas de la limitación del número de transacciones. Por ejemplo, si algunos costos se ven afectados por el número de componentes en un producto terminado, estos se pueden reducir diseñando productos con menos componentes.

Obsérvese que las ventajas principales del sistema de costeo basado en las actividades se derivan de su uso para el planeamiento y el control.

Articulo tomado de la Revista de la Facultad de Ingeniería – Universidad de Buenos Aires 2004

UN PISO MAS ARRIBA: Del Modelo Territorial hasta la competitividad del territorio

Cuando los actores públicos de orden regional deciden revisar su gestión y mejorar sus procesos, con el fin de hacer más eficiente sus inversiones, deben pasar de realizar una labor centrada en la división política administrativa a una estructura meso institucional que permita relacionar la gran visión de la región (Estrategia Regional de Desarrollo) con las políticas y programas locales establecidos en los Pladecos comunales.
Desde el punto de vista de la planificación formal, en la actualidad, estas nuevas formas de “ordenamiento espacial” permiten a las autoridades delimitar un espacio de acción orientado a mejorar la gestión de inversión e implementación de políticas publicas. Si bien muchos autores hablan hoy del desarrollo territorial, nos cabe preguntarnos como pasar de una planificación si bien más vinculada al ciudadano del territorio -con altas cuotas de diagnosis y prognosis en los modelos- a generar los cimientos bases para el desarrollo de la competitividad territorial que permitan un mayor crecimiento y desarrollo en la Region.
Pero ¿qué significa hoy la competitividad desde el territorio? Permítanme mostrarles un ejemplo básico de competitividad. Cuando Adam Smith, en su clásica obra habla de las ventajas comparativas, centra su análisis en los recursos naturales, los cuales hoy siguen siendo importantes, pero no fundamentales a la hora de demostrar crecimiento y desarrollo económico. Una muestra de ello es Japón. Más tarde, Porter en su clásico “Las ventajas competitivas de las naciones”, traslapa el concepto de ventaja competitiva sustentable a unidades de gestión mayores compuestas por regiones o países, propiciando el comienzo de una discusión que ha generado muchos libros y artículos, los famosos Clusters.
En la actualidad, el concepto competitividad se relaciona mucho al factor humano, pero no es sólo un factor más del proceso productivo, si no más bien es el capital humano que surge del desarrollo de las personas en una sociedad imbuida en el conocimiento, lo que permite a sus naciones generar procesos de innovación tecnológica que nos lleven a superar cifras adversas y que demuestran que crecer a tasas decrecientes no es un éxito económico.
El gran salto es cómo hoy podemos encadenar a la empresa productiva a procesos de innovación tecnológica, que le permitan aprovechar sus ventajas competitivas y de esta manera rentabilizar los territorios, no sólo generando riquezas para unos, sino equidad y calidad de vida para todos, a través de instancias formales de participación, cooperación (coopetition) y reciprocidad “Capital social”.
Por ello, lo anterior queda muy bien reflejado en el articulo Innovación, redes, recursos patrimoniales y desarrollo territorial (Inmaculada Caravaca, Gema González, Rocío Silva), donde lo fundamental no es invertir por invertir, sino más bien saber por qué invierto en un territorio y si esa inversión hoy genera sinergias positivas con inversiones públicas y privadas de otros sectores.
La Región del Bío Bío en la actualidad pasa por esta disonancia, de cómo pasar de un modelo asumido y bien o mal desarrollado por los territorios de planificación a generar unidades espaciales competitivas en un entorno cambiante y globalizado. No es sólo la definición de un eje genérico lo que forma la identidad de un territorio, sino más bien cómo nuestros clientes (los habitantes del territorio) y nuestros competidores nos ven y posicionan nuestra imagen. La competitividad territorial, podríamos decir, es la suma de las cadenas de valor de las localidades ancla, como también el reflejo de sus ventajas competitivas que le permiten pasar de la acción territorial al desarrollo pleno.

(*) Ingeniero Comercial UC, MBA Universidad de Chile, Diploma en Gestión Local y Diploma en Evaluación de Proyectos Universidad de Concepción.

Grupo Luksic Quedo fuera de compra de Cruz Blanca

SANTIAGO.- El grupo Luksic junto a la mexicana Banorte quedaron fuera del proceso para adquirir el negocio de ING en Latinoamérica, según informaron fuentes ligadas al conglomerado. De esta forma, aún se mantiene en carrera el Grupo Saieh.

La competencia para adquirir la cartera se había iniciado el miércoles, cuando la familia Luksic en conjunto con el grupo mexicano realizó una oferta concreta al conglomerado holandés para la compra de los activos de pensiones y seguros presentes en Colombia, Chile, Perú, Uruguay y México, países de la región donde ING mantiene presencia.

De haberse concretado la compra, lo Luksic habrían vuelto al negocio previsional chileno, ya que en lo 90' incursionó en la administración de fondos de pensiones a través de AFP Qualitas.

ING debe desprenderse de todos sus activos en la región por orden de la matriz en Holanda para pagar las deudas que ésta mantiene con el Fisco tras la crisis financiera.

Fuente: emol